سازمانها و خردمندی

جامعه ما جامعه سازمانی است. فعالیتهایی که تولد، تحصیلات، کار، تفریح، رشد معنوی و مرگ ما را احاطه کرده اند. اغلب یا توسط یک محیط سازمانی تنظیم می شوند و یا تحت تاثیر آن قرار می گیرند. بیمارستان، مدرسه، کارگاه، و ورزشگاه ممکن است اماکنی باشند که اکثر ما بخش قابل ملاحظه ای از دوره حیاتمان را در آنها سپری می کنیم. برای اینکه علت رفتار مردم را در این محیطها بفهمیم باید در خصوص خود آنها هم شناخت بیشتری پیدا کنیم.

احتمالاً نخستین پرسشهایی که باید عنوان شود این است که "علت وجودی سازمانها چیست؟ چگونه به وجود آمده است؟ و چرا بر شمار و وسعت آنها افزوده است؟"

پاسخ به اینگونه پرسشها می تواند در قالب اصطلاحات اقتصادی خردمندانه بیان گردد. در اکثر موارد، مردم برای کسب نوعی مزیت مادی، شخصی، و یا اقتصادی گرد هم آمده و نیروهای خود را یک کاسه کرده اند. از لحاظ تاریخی، دلایل ویژه سازماندهی از توانایی نظامی یا امنیتی گرفته تا دلایل مربوط به وابستگی، داد و ستد، و وفور کشاورزی دامنه تغییر داشته اند. با این وجود، مفروضه زیربنایی همه آنها یکی بوده است : مردم از آن جهت سازمان می یابند که می پندارند این کار موفقترین شیوه برای دستیابی به اهدافشان است. بدین ترتیب، اکثر نظریه پردازان سازمانی به اصل خردمندی استناد می کنند. سازمانها به منظور تسهیل دستیابی به اهداف، طرح ریزی می شوند و به وجود می آیند. اجزاء عمده این اصل عبارتند از : 1) فرآیند سازماندهی 2) شناسایی اهداف 3) اداره شایسته و مناسب منابع برای نیل به این اهداف 4) این گرایش ارزشی که حصول اهداف را امری پسندیده تلقی می کند. این عناصر را در زیر مورد بحث قرار می دهیم :

[--pagebreak--]

سازمان

اصطلاح سازمان به چندین چیز اطلاق می شود. مثلا، اغلب آنرا با واژه هایی از قبیل ساختمند یا جهت دار مترادف می دانند. همچنین از سازمان این مفهوم مستفاد می شود که با هرج و مرج متضاد است. مشاهده اکثر سازمانها مؤید این تفسیرها است، قواعد و مقرراتی وجود دارد، اهداف و مرادهایی موجود است. نمودارهایی برای تشریح این نکته وجود دارد که چه کسی باید با چه کسی گفتگو کند، سلسله مراتب فرماندهی آشکارا توصیف شده اند، و افرادی به انجام وظایف متفاوتی اشتغال دارند که با هم هماهنگ و تلفیق شده اند. سازماندهی به معنی جهت دهی است. باید روشن گردد که در جریان سازماندهی معمولا از مردم خواسته می شود تا بخشی از انعطاف پذیری و آزادی فردی خود را رها کنند تا به عنوان دیگری از منافع برای خود، جامعه، یا گروهی دیگر از مردم دست یابند.

وجوه اصلی سازماندهی موفق، اهداف و مدیریت هستند.

[--pagebreak--]

اهداف و هدفگذاری

به یاد دارید که بخشی از تعریف یک سازمان عبارت بود از مردمی که برای دستیابی به هدفی مشترک با هم اشتراک مساعی دارند. این اهداف معمولا به عنوان آرزوهای اعضای سازمان تعریف می شود. در زمانهای گذشته که سازمانها کوچکتر و ساده تر بودند، تشخیص این اهداف امری نسبتاً آسان بود. امروزه در موارد بسیار ممکن است تعریف این اهداف دشوارتر باشد. با وجود این، هنوز هم وظیفه گرد هم آوری افراد به عهده اهداف است. اهداف، علاوه بر انجام وظیفه به عنوان یک پیوند مشترک، ممکن است به عنوان یک معیار ارزیابی نیز عمل کنند. در بسیاری از موارد، کارایی سازمان به عنوان میزان حصول اهداف تعریف می شود. در سطح فردی نیز انبوهی از پژوهش وجود دارد که حصول اهداف شخصی را به عنوان روشی برای ارزیابی عملکرد به کار می برد. بنابراین، اهداف می توانند هم به عنوان یک نیروی وحدت بخش و هم به عنوان معیاری برای عملکرد کارآمد تلقی شود.

[--pagebreak--]

مدیریت

فرآیند مدیریت متضمن هماهنگ ساختن منابع انسانی و مادی به منظور دستیابی به هدفها یا مرادهای معین است. از آنجا که تقریباً هر سازمان نوعی تقسیم کار دارد، با موقعیتهایی مواجهیم که در آنها افراد مختلف به انجام اعمال متفاوت می پردازند. این افراد در مواقع مختلف برای انجام وظایف خود به منابع مادی و اطلاعاتی متفاوت نیاز دارند. مسئولیت مدیر این است که کلیه این فعالیتها را چنان هماهنگ، منظم، و یکپارچه سازد که هدف به موقع و با کارایی حاصل شود. به عنوان مثال، به شغل مدیر یک شرکت کشتیرانی نظری می افکنیم. در جریان انتقال کالا از جایی به جای دیگر عملیات متعددی انجام می گیرد. محموله ها را باید پذیرفت و بسته بندی کرد و با کشتی انتقال داد. برنامه هایی زمانبندی شده باید ترتیب داد، و برای ثبت و ضبط درست اسناد به یاری کارمندان دفتری نیاز است. همانطور که راننده کامیون مورد نیاز است، به تعمیرکار کامیون نیز برای تعمیر کامیونها احتیاج است. تلفنچی، منشی، بایگان، و دیگر انواع متعدد مشاغل نیز مورد نیازند. مدیر باید به گونه ای تمام این عملیات را پیگیری کند و افرادی که می توانند به آنها متکی باشد بشناسد. بدین سان، مدیر باید وجوه فنی و رفتاری شغل را بداند. هماهنگی از طریق مردم انجام می گیرد. این امر نیازمند دانشی اساسی است که مردم را بر می انگیزاند تا به شیوه هایی ویژه رفتار کنند. در واقع، تنها در اثنای صد سال اخیر است که مدیریت را فی نفسه، به عنوان یک نقش خاص، رسماً بازشناسی کرده ایم. هرچه سازمانها پیچیده تر می شوند، نقش مدیر نیز برای موفقیت آنها حیاتی تر می گردد.

[--pagebreak--]

ارزشها

کلیه عناصری که در بالا مورد بحث قرار گرفت (خردمندی، سازمان، اهداف، و مدیریت) بازتاب یک گرایش ارزشی وسیله – هدف خردمندانه هستند. ضرورت کارایی ایجاب می کند که دروندادها را کمینه و بروندادها را بیشینه سازیم. ما را ترغیب می کنند تا خود را به سطوح بالاتر عملکرد برسانیم. ارزش اساسی، کارایی فنی است و تقریباً، همه نظامهای سیاسی و اقتصادی به آن اعتقاد دارند. سازمانها باید چنان اداره شوند که منابع، علم، و تکنولوژی موجود افزایش ثروت، نیرومندی و رفاه یک ملت شود. همچنین گرایش ارزشی در جامعه بخصوص ما به صورت یک حالت روانی درآمده است. چند بار این گفته را شنیده اید که "اگر کشور ما بتواند انسانی را به کره ماه بفرستد یقیناً می تواند بحران انرژی را نیز حل کند. آنچه که مورد نیاز است، سازماندهی است." آمریکائیان به اصل خردمندی و به توانایی عقلی و اقتصادی گروهی اعتقاد دارند. با اینکه امروزه بسیاری از مردم ممکن است به سازمانها خرده بگیرند، این شیوه ویژه اداره آنهاست که اغلب مورد حمله است، نه خود مفهوم سازماندهی. نظام ارزشی خردمندانه هنوز هم حکمفرما است. شخص می تواند این دیدگاه را بازنگری مسائل کنونی سازمان ملاحظه کند.

مسایل کنونی

بخشی از علت نگارش این مقاله ناشی از بحرانی است که در فهم سازمانها پیش آمده است. ما در شرف اتمام بسیاری از منابع طبیعی حیاتی هستیم. درباره وضع محیط اجتماعی و مادی پیرامون ما، نگرانی روزافزونی به چشم می خورد، و این احساس وجود دارد که سازمانها ممکن است نتوانند از عهده این مشکلات برآیند.

پیش از بحث در خصوص توضیحات فلسفی متفاوت مربوط به اینکه سازمانها چگونه می توانند کارآمد شوند، باید به درک مشکلاتی که همینک سازمانها با آنها دست به گریبانند بپردازیم.

پیچیدگی

سازمانها پیچیده تر شده اند در نتیجه گسترش شاخه های مختلف دانش و دیگر زمینه های تخصص (مانند مدیریت، بازاریابی، تحقیق و توسعه)، و افزایش تقسیم کار و تخصص برمی خوریم. واحدها و مسائل پیچیده تری داریم. انواع مختلفی از افراد داریم که به انجام مشاغل گوناگون اشتغال دارند. نتیجه این امر، اعمال فشار بر دو عامل است که سازمانها را نگه می دارند : یعنی هدفها و مدیریت. اعضای سازمان هدفهای متفاوت پیدا کرده اند تا هدفهای مشابه. بنابراین تعریف هدفهای سازمان دشوارتر شده است، برخی از مردم می پندارند که سازمانها باید مسئول مسائل اجتماعی باشند، دیگران چنین نمی اندیشند. کسانی هم هستند که پیشنهاد می کنند علاقه اصلی سازمان باید خشنودی، رفاه، و رشد فکری اعضای آن باشد، در حالی که دیگران باروری را تنها علاقه سازمان می پندارند. نتیجه این عقاید و اهداف گوناگون این است که سازمانهای پیچیده اغلب با تعارض درونی دست به گریبانند. عدم توافق در خصوص تصمیمات مربوط به چگونگی عمل یک سازمان ویژه، آشکارا موجب بروز مسائل و مشکلات می شود. بدون توافق در خصوص اهداف، اتخاذ تصمیم در مورد وسایل دستیابی به آنها دشوار است. پیچیدگی، همچنین موجب بروز مشکلاتی برای مدیران شده است و هماهنگی و تلفیق دشوارتر شده اند. مسئله اصلی مربوط به این موضوع، مشکل نظارت و همرنگی است. با وجود افراد مختلفی که به ارزشها و اهداف متفاوت اعتقاد دارند، ترغیب اقدام و عمل مشترک و مورد توافق به گونه ای فزاینده سخت و دشوار شده است. تلاش برای حصول اهداف مورد توافق، ما را فلج می سازد، مثلاً ، آیا باید اتومبیلهایی تولید کرد که هوا را آلوده می سازند، لیکن بنزین کمتری مصرف می کنند یا اتومبیلهایی که مصرف بنزین آنها بیشتر است اما هوا را کمتر آلوده می سازند؟ نکته این است که از مدیریت خواسته می شود تا بر کارایی بیافزاید و در عین حال انجام وظیفه وی به علت اهداف متعارض ناشی از پیچیدگی سازمانی، به گونه ای فزاینده دشوار شده است.

مسئله دیگر امروز صرفاً اندازه و وسعت سازمانهاست. این نکته خاطرنشان شده است که حدود یکصد سال پیش 1) یک کالج متوسط، از کمتر از صد دانشجو ثبت نام می کرد و حدود ده نفر عضو هیئت علمی داشت. 2) تعداد شرکتهایی که فروش سالانه آنها به پنج میلیون دلار بالغ می شد، کمتر از شرکتهایی بود که امروزه فروش سالانه ای بالغ بر پنجاه میلیون دلار دارند. 3) کل درآمد دولت مرکزی کمتر از فروش هر یک از سیصد شرکت خصوصی در سال 1972 بود. 4) در شهرهایی مانند وایت پلینز و نیویورک، عده کمتری سکونت داشتند تا کسانی که همینک برای شرکتهای واحدی مانند آی. بی. ام (IBM) و جنرال فودز کار می کنند. با این افزایش در وسعت و اندازه مسائلی نیز همراه بوده است. مردم، دیگر نمی دانند در سایر بخشهای شرکت چه می گذرد، با سازمان و اهداف آن همانندسازی کمتری به عمل می آورند، و اکثر افرادی را که با آنان کار می کنند نمی شناسند. از این جهت، هم فرایند تعیین اهداف مورد توافق و هم فرآیند اداره فعالیتهای جاری دشوارتر شده است.

علم و تکنولوژی

آخرین مسئله ای است که علم و تکنولوژی شروع به ایفای نقشی بس متفاوت در سازمانها کرده اند. شاخه هایی از دانش مانند روانشناسی، مدیریت، و مهندسی انسانی توجه خود را بر آن شیوه های علمی و فنی متمرکز ساخته اند که بدان وسیله می توان مردم را مولدتر کرد. الگوهای تصمیم گیری، نظامهای انسان – ماشین، مطالعات زمان و حرکت، و آزمونهای گزینش وجود دارند. همه این فنون نیاز به متخصصان بسیار مبرز برای ایجاد، اجرا و ارزشیابی دارند. بدین سان باز هم، پیچیدگی و تنوع سازمان تحت تاثیر قرار گرفته است. در بطن اکثر این مسائل، فرآیند تغییر جای دارد. ما در دنیایی به سر می بریم که بر سرعت تغییر و تحول به گونه ای چشمگیر افزوده شده است. متروک شدن و کهنه گشتن، برنامه ریزی می شود. فاصله زمانی بین اکتشاف و اجرا کاهش یافته است. مثلاً، در دهه 1960 هدف صنایع اتومبیل سازی، تولید اتومبیلهای بزرگ، سریع و پر زرق و برق بود، در حالی که در دهه 1970 به تدریج وسایل نقلیه کوچک، کند، محافظه کار، و با مصرف کم بنزین تولید شد. راهبردهای اساسی تولید و مدیریت باید اصلاحات عمده ای را بپذیرد. کوتاه سخن اینکه، داشتن سازمانهای کارآمد، در سبک زندگی بسیاری از افراد مسئله ای اصلی تر شده است. همه ما در سازمانها شرکت می کنیم و اکثر ما از پیچیدگی، وسعت، و تکنولوژی آنها دچار شگفتی می شویم. طی سالیان متمادی نویسندگان و پژوهشگران چندی برای اداره و طرح ریزی سازمانها راههایی پیشنهاد کرده اند. 1

1– مردم در سازمانها، تالیف ترنس آر. میچل، ترجمه : دکتر حسین شکرکن

[--pagebreak--]

طرح مسئله

مدیریت سازمانهای عمومی و خصوصی جهان صنعتی در چند دهه گذشته دگرگونیهای ژرفی را تجربه نموده که ضروری است مدیران ما به دقت با آنها آشنا شوند تا دریابند که راز موفقیت کشورهای صنعتی در امر توسعه و اقتصاد چیست، و بتوانند با اتکای به ذوق و استعداد خویش این یافته ها را با نیازهای سازمانهای خود و فرهنگ بومی ایران اسلامی بسنجند و راههای نوینی را برای بهتر اداره کردن سازمانهای کشورمان انتخاب و تجربه نمایند.

اداره بهتر سازمانها، به ویژه در بخش عمومی، و نقش آن در توسعه اقتصادی و فرهنگی و دست یابی به هدفهای والای جمهوری اسلامی ایران اهمیت روزافزون یافته و به صورت راهی گریزناپذیر درآمده است.

اهمیت مدیریت :

مدیریت حرفه پرباری است، هم برای فرد هم برای جامعه. هرگاه انسانها برای فعالیت در جهت هدفی مشترک به روشی سازمان یافته به هم پیوند می خورند، مدیریت نقشی اساسی ایفا می کند. در کسب و کار، دولت یا خدمات عمومی، بدون مدیریت توفیق چندانی به دست نمی آید.

ارتقا به پایگاه مدیریت، نه تنها برای فرد موفقیت مالی به ارمغان می آورد، بلکه احساس موفقیتی در او ایجاد می کند که در بسیاری از مشاغل دیگر امکان پذیر نیست. اما مهارت در مدیریت آسان به دست نمی آید. این مهارت نیاز به مطالعه اساسی دارد و از طریق تجربه فزونی می یابد. بدون فهم درستی از دانش مدیریت، مدیران در دست یابی به توفیق شانس زیادی ندارند.

در زمان ما مدیریت اثربخش بر پایه چارچوبی از دانش به کار گرفته می شود که در طول صد سال گذشته به صورت اصول، کاربرد و اصطلاحات پذیرفته شده ای تکامل یافته است. این دانش در حال دگرگونی و پیشرفت است و هر چند سال مطالب و موضوعات جدیدی به آن افزوده می شود و پاره ای از نظریات و رهنمودهای پیشین تعدیل می گردند.

[--pagebreak--]

پیشینه پیشرفتها

1 – نظریه پردازانی که به درک ما از مدیریت یاری رسانده اند، مدیران اجرایی و دانشمندان علوم اجتماعی بوده اند. مشارکت مدیران اجرایی، با نظرمند کردن تجربه شخصی شان در مدیریت، به منظور ایجاد دسته ای از اصول مدیریت بوده است، تا در موقعیت های متفاوت و متنوعی کاربرد داشته باشد. این نظریه پردازان در عمل، این اصول خود را با ساختار سازمان تطبیق داده اند و به جنبه های دیگری از جمله انسانها در سازمان بهایی نداده اند. تئوری های این نظریه پردازان را به نام مکتب کلاسیک، یا در برخی موارد "مدیریت علمی" می شناسد و رویکرد آنان، رویکردی تجویزی است، به این معنی که اعتقاد دارند راه حلهایشان در همه سازمانها سودمند می افتد.

2 – دانشمندان علوم اجتماعی، دانشگاهیانی بوده اند که در آغاز کار به دو دلیل رفتار انسان را مورد پژوهش قرار داده اند : 1 – تشریح، 2 – پیش بینی رفتار در سازمان. دانشمندان متقدم علوم اجتماعی، در موقعیت کاری، توجه خود را به انگیزش و رفتار افراد و گروهها معطوف داشتند. این دانشمندان، به روابط اجتماعی علاقه ویژه ای داشتند و به همین دلیل به نهضت "روابط انسانی" منسوب شده اند. عقاید آنها توسط "مکتب روابط انسانی نوین" ، که عمدتاً از روانشناسان اجتماعی تشکیل یافته، پیگیری شده است. اخیراً گروهی از نظریه پردازان درباره انسانها در سازمانها دیدگاه جامع تری برگزیده اند. آنها در مطالعات خویش با هدف تشخیص، سپس پیش بینی رفتار در موقعیتهای خاص، روابط متقابل مختلف بین انسانها و محیط را در نظر گرفته اند. این رویکرد، رویکرد "اقتضایی" به مدیریت نام گرفته است.

تئوریهای کلاسیک

3 – رویکرد کلاسیک به مدیریت، در درجه نخست ساختار و فعالیتهای سازمان رسمی را بررسی می کند و در آن مفاهیمی از قبیل تقسیم کار، ایجاد سلسله مراتبی از اختیار و حیطه نظارت، برای دست یابی به یک سازمان اثربخش، از مهم ترین عوامل محسوب می شود.

هنری فایول (1925-1841)، و فردریک وینسلو تیلور (1915-1856)، بی گمان دوتن از بزرگترین نظریه پردازان مکتب کلاسیک بوده اند. این دو مدیر اجرایی بنیان گذار مبانی عقاید سازمان دهی افراد برای کار و خود سازمان کار هستند. در آغاز این عقاید به صورت جداگانه شکل گرفت : فایول در فرانسه و تیلور در ایالات متحده. سپس در دهه 1930 کار آنها در دو سوی اقیانوس توسط نویسندگانی چون اورویک و بریچ ترویج و توسعه یافت.

[--pagebreak--]

بروکراسی

4 – در حالیکه فایول و تیلور با مسائل مدیریت دست و پنجه نرم می کردند، یک جامعه شناس آلمانی به نام ماکس وبر (1924-1864)، برای ساختارهای اختیار، تئوری خاصی تدوین می کرد که در آن نوعی سازمان را به نام "بروکراسی" مشخص می ساخت. جنبه های متفاوت بروکراسی تعریف نقشها در یک سلسله مراتب بود که در آن، کارکنان بر پایه لیاقت منصوب شوند، از قوانین تبعیت کنند و رفتاری بی طرفانه داشته باشند.

روابط انسانی

5 – عقیده اساسی در رویکرد روابط انسانی به مدیریت، این است که نیازهای افراد در دستیابی به اثربخشی سازمانی، عاملی تعیین کننده است. شخصیت برجسته روابط انسانی، پروفسور التون مایو بود، که ارتباطش با "مطالعات هاتورن" بین سالهای 1927 و 1932 به توجه به عامل انسانی در کار، بسیار کمک کرد.

6 – بسیاری از موضوعات طرح شده توسط مایو و همکارانش، در سالهای پس از جنگ توسط روانشناسان اجتماعی آمریکایی پیگیری شده است. نخستین و بزرگترین تأثیر آن، کار ابراهام مازلو روی انگیزش است که بر پایه سلسله مراتبی از نیازهای انسان، از نیازهای اساسی زیستی جسمانی (غذا، خواب و غیره) تا نیازهای برتر روانی چون خود شوفایی تدوین یافته است.

[--pagebreak--]

رویکردهای سیستمی

7 – در اواخر دهه 1960، گروه دیگری از نظریه پردازان، تسلط روابط انسانی و روانشناسی را مورد سئوال قرار دادند. اینان نظریه پردازانی بودند که سازمان را به عنوان سیستمی پیچیده از انسانها، مشاغل و تکنولوژی می دیدند. کارهای اولیه در این زمینه، توسط پژوهشگران انگلیسی روابط انسانی موسسه تاویستاک انجام شد. این پژوهشگران علیرغم رشته تخصصی خود، دریافتند که عوامل انسانی یا اجتماعی به تنهایی تعیین کننده اثربخشی سازمانی نیستند. آنها به این نتیجه رسیدند که سازمانها بخشی از یک محیط بزرگترند و با آن روابط متقابل دارند، بویژه عوامل فنی و اقتصادی نیز به اندازه عوامل اجتماعی بر آن اثر می گذارند. آنها برای توضیح مفهوم موسسه بازرگانی، اصطلاح "سیستم باز فنی – اجتماعی" را ابداع کردند. سیستم اجتماعی "باز" سیستمی است که با محیط خود ارتباط متقابل دارد، مثل یک موسسه تجاری. سیستم اجتماعی "بسته" ، سیستمی خود بسنده است مثل جامعه ای از راهبان.

8 – حاصل رویکرد سیستم باز ضرورتاً یک "تئوری" کاربردی است که معتقد است در حال حاضر هیچ یک از تئوریها به تنهایی نمی تواند ضامن اثربخشی سازمان باشد.

مدیریت باید ترکیبی از تئوریها را انتخاب کند که در دوره مشخصی، جوابگوی نیازهای سازمان و فشارهای درونی و برونی آن باشد. این روش اخیراً "رویکرد اقتضایی به مدیریت" نام گرفته است. طرفدارن قابل ذکر این رویکرد در انگلستان "پو" و همکاران او، و در آمریکا لارنس و لورچ می باشند.

نتیجه گیری :

9 – وظیفه مدیریت در قلمرو سازمان به انجام می رسد. در طول پنجاه سال گذشته کوشش برای تدوین تئوریهای منسجم به منظور توضیح رفتار انسان در سازمان، از نگرشهای ساختاری صرف یا روابط انسانی فاصله گرفته و به نگرشی سیستمی و همه جانبه پرداخته است. رویکرد سیستمی، نظریات ابراز شده توسط نظریه پردازان کلاسیک و روابط انسانی را رد نمی کند، بلکه تاکید می نماید که این نظریه ها را باید در زمینه نیاز سازمان به تطبیق و سازگاری با تغییر ارزیابی کرد.

[--pagebreak--]

تعاریف و تفاسیر

1 – تنوع رویکردها در زمینه نظریه های مدیریت، برداشتهای متفاوتی از اصطلاحاتی کلیدی، همچون "مدیریت" و "سازمان" فراهم آورده است.

معنای مدیریت

2 – برای "مدیریت" به عنوان یک فعالیت، تعریفی در دست نیست که در آن اجماع وجود داشته باشد. تعریف کلاسیک آن، هنوز همان است که هنری فایول پیشنهاد کرده است. بیان کلی او درباره مدیریت هنوز پس از پنجاه سال اعتبار خود را از دست نداده و فقط توسط برخی از نویسندگان جدیدتر به شرح زیر تعدیل شده است :

فایول

"مدیریت یعنی پیش بینی و برنامه ریزی، سازمان دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل".

بریچ

"مدیریت، فرایندی اجتماعی است. این فرآیند، برنامه ریزی، کنترل، هماهنگی و انگیزش را در بر می گیرد."

کنتز و اودانل

"مدیریت، یک فرآیند عملیاتی است که بیشتر توسط تجزیه و تحلیل وظایف یا کارکردهای آن شناخته می شود. وظایف ضروری مدیریت عبارتند از : برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و کنترل".

تغییرات انجام شده توسط بریچ و دو نویسنده دیگر در واقع تغییر اصول نیست، بلکه تغییر در تأکید است. شگفت آور نیست که در جو اجتماعی معاصر، "فرماندهی" فایول به "انگیزش" (بریچ)، یا رهبری (کونتز و اودانل) تغییر داده شده باشد.

3 – باید دانست که این تعاریف بسیار کلی هستند. آنچه که اساساً این تعاریف بیان می کنند، این است که "مدیریت" فرآیندی است که موجب می شود سازمانها به هدفهایشان دست یابند و این مهم از طریق برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل منابع سازمانها، از جمله ایجاد تعهد در کارکنان (انگیزش) انجام می گیرد. در طول دهه گذشته، چند تن از نویسندگان کوشیده اند که از این نگرش کلی و عمومی فراتر روند و نسبت به آنچه که مدیران واقعا در عمل انجام می دهند، تجزیه و تحلیل رفتاری بشتری ارائه کنند.

در این رویکرد، ابتدا تأکید بر این است که مدیر کیست، نه مدیریت چیست. یکی از نویسندگان هنری مینتزبرگ است. او بر اساس مطالعاتی که از مدیران هنگام اجرای وظایفشان به عمل آورده، فهرستی از نقشها تدوین کرده است که به طور ثابت در مشاغل مدیریت مشاهده می شوند.

نقش، چیزی فراتر و گسترده تر از شرح شغل است که تنها بر وظیفه ها و اقدامات تاکید دارد. همچنین نقش، رفتار مورد انتظار از شخص در انجام کار را نیز در بر می گیرد. در مشاغل مدیریت، چند نقش ویژه را می توان تشخیص داد. مینتزبرگ این نقشهای کلیدی را به شرح زیر معرفی می کند:

الف – کارآفرینی، مثل برنامه ریزی و ریسک پذیری

ب – تخصیص منابع، مثل سازماندهی و ایجاد هماهنگی

ج – رهبری یا مقام تشریفاتی، مثل ایجاد انگیزه و هماهنگی

د – رابط یا مخبر، مثل ایجاد هماهنگی و ارتباط

ه – ناظر، مثل کنترل کردن

و – سخنگو یا مذاکره کننده، مثل ایجاد انگیزه و ارتباط

ز – آشوب زدایی، مثل ایجاد انگیزش و هماهنگی

4 – در مقایسه نقشهای مینتزبرگ با شبیه ترین اصطلاحات بیان شده توسط فایول، بریچ، کونتز و اودانل، مشاهده می شود که فهرست مینتزبرگ از آنچه که در مشاغل مدیریت وجود دارد، تحلیل ضعیفتری ارائه می کند و در عمل نمونه ای از رویکردهای تحلیلی تر در مطالعه مدیریت است.

[--pagebreak--]

اداره کردن

5 – زمانی کلمه "اداره کردن" و "مدیریت" کمابیش به یک معنا به کار می رفت. فایول در نخستین رساله هایش درباره این موضوع از کلمه فرانسوی "اداره کردن" برای معنای "مدیریت" استفاده کرد. در زمان ما "اداره کردن" به عنوان فعالیت محدودتر تدوین و نگهداری دستورالعملها تلقی می شود. به بیان دیگر به عنوان یکی از جنبه های سازماندهی در نظر گرفته می شود. این تفسیر از اداره کردن حتی در خدمات دولتی نیز که زمانی "مدیریت" در قاموس رسمی آن وجود نداشت، مقبولیت می یابد.

سازمانها

6 – هر یک از تعاریف مدیریت را که برگزینیم، بحث واقعی آن، تنها در زمینه سازمان امکان پذیر است. بریچ، زمانی سازمان را به عنوان "چارچوب فرایند مدیریت" شرح داد. اما "آن چارچوب را می توان به شیوه های گوناگونی توصیف کرد. نخست باید بین "سازمان" به معنای فرآیند سازماندهی، و کاربرد آن برای تعریف شخصیت اجتماعی تشکیل شده توسط گروهی از انسانها، تفاوت قائل شد.

7 – تاکنون تعریفی از سازمان ارائه نشده است که مورد قبول همگان باشد. با وجود این همانگونه که نقل قولهای زیر نشان می دهد، چند ویژگی از جمله : مقصود، مردم و ساختار در آنها عمومیت دارند.

آرجریس

"سازمانها، راهبردهای پیچیده انسانی هستند که برای دست یافتن به هدفهای مشخصی طراحی شده اند."

سایمون

"از آنجا که سازمانها، نظامهای رفتاری خاصی هستند که ساخته شده اند تا انسانها و ماشینهایشان را به هدف برسانند، قالب سازمانی، باید شبکه مشترکی باشد، بین ویژگیهای انسانی، ماهیت کار و محیط آن".

پو

"سازمانها، نظامهایی هستند متشکل از انسانهایی که با یکدیگر ارتباط متقابل دارند."

8 – همانطوری که درباره تئوری مدیریت گفته شد، رویکردهای تئوری سازمان نیز از الگوی کلاسیک، روابط انسانی و سیستمی پیروی می کند. توجه رویکرد کلاسیک بر ساختار سازمان و ملزومات نگهداری آن (نمودار سازمانی، دستورالعملها، کانالهای ارتباط و غیره) متمرکز است.

بریچ و اورویک از جمله نویسندگانی هستند که با این دیدگاه به سازمانها می نگرند. رویکرد روابط انسانی معتقد است که در واقع سازمان یعنی انسانها. بنابراین ضروری است که نخست، موضوعاتی چون گروه و نیازهای فردی را مدنظر قرار داد، نه مسایلی از قبیل ساختار، سطوح اختیار و تصمیم گیری. غنی سازی شغل، نمونه ای است عادی از رویکرد روابط انسانی به طراحی سازمان.

رویکرد سیستمی، که توسط همه نظریه پردازان جدید به کار گرفته می شود، سعی دارد سازمانها را، بر حسب سیستم باز شرح دهد تا تاثیر عوامل داخلی و محیطی را در پیشرفت و نهایتاً دست یابی به هدفهای سازمان روشن کند. برخی از جنبه های پر اهمیت برای نظریه پردازان سیستمی عبارتند از ارتباط بین سازمانهای رسمی و غیر رسمی (یا غیر اداری)، محیط خارجی، مرزهای سیستم، فرهنگ سازمانی و تاثیر تکنولوژی.

[--pagebreak--]

ارتباط بین مدیریت و تئوری سازمانی

9 – در طول بیست سال گذشته، تاثیر علوم رفتاری بر مطالعه رفتار انسانی در کار، موجب شده است که تئوری سازمان بر تئوری مدیریت صرف، تسلط یابد. مدیریت، دیگر به عنوان تنها عامل کنترل در سازمانهای کار تلقی نمی شود، بلکه بیشترین قسمت این نقش، بر عهده کارکرد سازمان است. این وظیفه باید در نظر گرفتن توازن مناسب، بین فشارهای متنوع و اغلب متضاد کار در سازمان، سازگاری یابد تا تغییر مقاصد سازمانی را تعریف و اجرا کند.

10 – پروفسور هندی در کتابی به نام "درک سازمانها"، این رابطه جدید را بسیار ماهرانه خلاصه کرده است. او در بحث نقش مدیر می گوید : متغیرهای عمده ای که مدیر باید با آنها دست و پنجه نرم کند عبارتند از :

الف – انسانها

ب – کار و ساختارها

ج – سیستمها و دستورالعملها

نمی توان به صورت مجزا به این متغیرها پرداخت، بلکه باید آنها را در چارچوب محیط مشاهده کرد. به نظر "هندی"، این محیط دارای سه جزء حیاتی است :

الف – هدفهای سازمان

ب – تکنولوژی موجود

ج – فرهنگ سازمان (ارزشها، اعتقادات و غیره)

این شش عامل، با یکدیگر در تعامل هستند، تغییر در یکی از آنها موجب تغییر در یک یا تعداد بیشتری از عوامل خواهد شد.

مدیریت موفق، باید در این عوامل، چنان تعادلی ایجاد کند که با نیازهای مناسب سازمان در یک موقعیت زمانی، مناسب باشد.

رویکرد این روش به مدیریت، ضرورتاً اقتضایی است.

خلاصه – مقدمه ای بر تئوری مدیریت

1 – در این بخش، رویکردهای عمده در مطالعه مدیریت در زمینه سازمانهای کار معرفی شد. از نظرات ابراز شده هر یک از رویکردهای کلاسیک، روابط انسانی، و سیستمی یا اقتضایی، مثالهایی ارائه گردید.

2 – در این بخش، رابطه تئوری مدیریت و تئوری سازمان، به طور خلاصه بیان شد و توجه خواننده به نفوذ روزافزون تئوری سازمان جلب گردید. 1

1 – تئوریها و فرآیند مدیریت، نوشته جی. ای. کل، مترجم : دکتر سهراب خلیلی شورینی

[--pagebreak--]

هدایت :

هدایت وظیفه مدیریتی است که مجریان ن به بالاترین مهارتهای بین فردی نیاز دارند. طر ها و ساختارهای سازمانی تجهیز شده توسط افراد اساساً خنثی و بی اثرند و تنها از طریق نیروی ارتباطات، انگیزش و رهبری در آنها جان تازه ای دمیده می شود.

مهارتهایی که مدیران کسب و به کار می گیرند :

حل مسئله، تصمیم گیری و نوآوری

بسیاری از مقامات اظهار می دارند که توجیه اصلی مدیریت در واقع مستلزم آن است که شخص در سازمان مسئولیت حل مسئله و تصمیم گیری را به عهده گیرد. این موضوع ممکن است بیش از حد ساده جلوه دادن قضیه باشد، ولی یقیناً هیچ شخص مطلعی این ادعا را که مدیران، در واقع بخش اعظمی از وقت و قریحه خود را در واکنش نسبت به پیش بینی مسایل، پیگیری علت آنها، یافتن راه حلها، و انجام اقدامات لازم جهت اجرای راه حلها، صرف می کنند رد نمی کند. این فرآیند زمانی بیشترین تأثیر را دارد که به صورت سیستمی اجرا شود و اطلاعات و منطق باید سهم به سزایی در فرآیند داشته باشد. با این حال، این موضوع صحت دارد که خلاقیت و بصیرت هم نقشهای قابل توجهی را در جستجوی راه حلها و نیز در لحظات حساسی که تصمیمات اخذ می گردند، ایفا می کنند.

مفاهیم کلیدی حل مسائل مدیریتی و تصمیم گیری

پنج مفهوم کلیدی که به حل مسائل مدیریتی و تصمیم گیری مربوطند :

1 – مدیران مسائل را با ترتیبی منطقی حل می کنند.

2 – آنان با پیدا کردن کمبودهای عملکرد مسایل را شناسایی می کنند.

3 – آنها راه حلهای بدیل را به طور منطقی و خلاق پیدا می کنند.

4 – آنان بدیلها را با نظر به احتمال خطر و تردید ارزیابی می کنند.

5 – آنها به منظور کمک به تصمیم گیری از روشها و فنون مختلفی بهره می گیرند.

مفاهیم موارد بالا :

1 – حل مسئله، فرآیند شناسایی مسایل و علل آنها، پیدا کردن و ارزیابی راه حلهای ممکن، و انجام اقدامات اصلاحی تعیین کننده بر اساس این تجزیه و تحلیل است.

2 – مدیران کارآمد شناخت، سرند کردن، و تعریف مسایل را در مراحل اولیه فرا گرفته و سپس علل اساسی آنها را شناسایی می کنند.

3 – راه حلهای بالقوه جهت از میان برداشتن منطقی و بصیرانه علل اساسی مسایل از طریق تفکر فردی یا گروهی به وجود می آیند.

4 – راه حلهای بالقوه در محدوده اعمال شده توسط سازمان و توسط نگرش خود مدیر در راستای احتمال خطر ارزیابی می شوند.

5 – تصمیم گیری مستلزم آن است که مدیران از بین یک سری روشهای بدیل انتخاب کنند.

1 – آموزش کاربردی مدیریت (جلد سوم) – مترجمین : دکتر بهروز دری – محمد علی آذرنیا

[--pagebreak--]

تغییر در سازمان و کارکنان

روشی که زنبور عسل بر اساس آن عمل می کند، چنین است : "یک زنبور کارگر، منبعی عمده از دانه های گرده می یابد. سپس به عقب پرواز می کند و به کندو می رود و با نوعی رقص، به سایر زنبورها جهت دانه های گرده را نشان می دهد. سرعت رقص نشان دهنده فاصله گرده ها از کندو است."

سپس ملکه زنبورها به آنها اجازه رفتن می دهد و کارگران مستقیماً به طرف آن گرده ها که به تازگی پیدا شده اند، پرواز می کنند. حداقل 85 درصد از زنبورها این کار را انجام می دهند و 15 درصد مابقی به دنبال گروه نمی روند. آنها نشان می دهند که پیغام را دریافت نکرده اند و به جهتی دیگر می روند.

حال این سئوال پیش می آید که برای این 15 درصد چه اتفاقی می افتد؟ آنها برای پیدا کردن منابع دیگر از دانه های گرده جست و جو را آغاز می کنند و زمانی که آن را پیدا کردند، داستان دوباره شروع می شود.

پس از یادآوری این مثال، از ما سئوال شد : "آیا شما می دانید که نرخ مرگ و میر برای این 15 درصد بالاتر از مابقی زنبورهای کندو است؟"

پاسخ ما این بود: "بله! اما ادامه حیات برای کند و به طور کلی نیاز به سطحی از فداکاری و تعهد دارد."

در سازمانهای مربوط به انسانها وجود این 15 درصد به این معنا است که 85 درصد از افراد در تلاش هستند تا شما در وضعیت کنونی سازمان باقی بمانید (به این صورت که آنها تلاش می کنند تا از خطرپذیری اجتناب کنید و وقت خود را صرف پدیده های جدید در بازار و تولیدات نکنید.)

به هر حال، هر سازمانی (خواه از نظر منابع انسانی یا دیگر منابع) برای مؤثر بودن و ادامه حیات، باید ارزش رفتار این 15 درصد افراد دلیر را تشخیص دهد و در حقیقت، به این نوع رفتار و به این افراد پاداش دهند. یک وجه مشترک در سازمانهای موفق این است که تمام آنها تلاش می کنند تا فرصتی برای کارکنانشان برای خطرپذیری فراهم آورند (یعنی کوشش برای دستیابی به چیزی جدید و متفاوت در آینده).

اگر سازمان با ساختاری بسیار منظم اجازه این نوع رفتار انحرافی را ممکن نسازد و یا اگر هر زنبور مجبور باشد فقط به منبع شناخته شده قبلی گروه برود، هیچ تحقیق و توسعه ای وجود نخواهد داشت هیچ توجهی به آینده بلند مدت نخواهد شد، و هیچ تغییر سریعی به وجود نخواهد آمد.

[--pagebreak--]