مقاومت در برابر تغییر

یکی از نتایج اخلاقی داستان زنبور ما این است که برای اجتناب از دام سازش و قبل از این که خیلی دیر شود، همیشه این نیاز باید احساس شود که برای دیده بانی در جهات جدید، متغیرهای جدید و منابع جدید دانه های گرده، باید کمی تلاش کرد. به هر حال، حرکت به طرف این جهات جدید و برای پیدا کردن منابع جدید، اغلب، هم به تغییر سازمانی و هم به تغییر شخصی نیاز دارد. عموماً یک مقاومت شدید و قوی برای تغییر در سطح فردی و سازمانی وجود دارد.

تغییر در سازمان به دیدگاههای افراد سازمان بستگی دارد. اگر دارندگان دیدگاه، دیدگاهی خلاق برای تغییر داشته باشند، بنابراین تغییر می تواند "عقلایی"، "منطقی" و به عنوان "یک فکر خوب" باشد، اما اگر دارندگان دیدگاه تغییر را به عنوان انجام دادن یک کار برای افرادی خاص بدانند و یا با آن موافق نباشند، تغییر تصوری غیر عقلایی، غیر منطقی و نادرست می باشد. شما چند نفر را می شناسید که تمایل نشان داده اند در یک تغییر، شغلشان را به خطر بیندازند؟ چند نفر را می شناسید که پیشنهاد تجدیدنظر در ساختار سازمانی را که توأم با افزایش محدوده مسئولیت – البته بدون این که پاداش یا دستمزدی افزایش یابد – بوده است، رد کرده اند.

 د<!--pagebreak-->

نیاز به حفظ سکون داخلی

ما می توانیم مقاومت برای تغییر را به عنوان تلاشی در جهت حفظ سکون داخلی در سازمان به روشنی مشاهده کنیم. معمولاً وضعیت حال به عنوان شرایطی راحت تر از یک آینده مجهول که به سئوالهای آن هم پاسخی گفته نشده است، دیده می شود. بنابراین، می توان اذعان داشت که یکی از قویترین انگیزشهای بشری، حفظ سکون داخلی است. اصلاح این وضعیت و تغییر سازمانی، نیاز به برنامه ریزی و مدیریتی با دقت کافی دارد.

افراد در درک نیاز برای تغییر و حتی در بردباریشان برای پذیرش تغییر، متفاوت هستند، و توجه به این تفاوتها در برنامه ریزی و در هر نوع کوشش در جهت تغییر سازمانی بسیار مهم است. به طور کلی، هر فرد تلاش می کند تا در زندگی به یک نقطه بهینه دست یابد و برای رسیدن به این نقطه، نیاز به تغییر دارد. چنانچه فردی پایین تر از نقطه بهینه باشد، دانسته جهت تغییر یا تنوع تلاش می کند. و از طرف دیگر، چنانچه تغییرات زیادی در زندگی فرد وجود داشته باشد، او مصرانه در مقابل تغییرات اضافی مقاومت خواهد کرد.

کوشش برای تغییرات سازمانی، اگر در دوره های بلند مدت و توأم با ثبات و پایداری انجام گیرد، به نسبت تلاشهایی که در دوره های آشفتگی انجام می پذیرد، مقاومت کمتری ایجاد می کند. حتی بعد از دوره ثبات، بعضی از افراد که نیاز برای تغییر را درک نمی کنند، در مقابل تغییر، مقاومت خواهند کرد و حتی در جهت مخالفت با آن نیز تلاشهای متعصبانه ای از خود بروز خواهند داد.

 د<!--pagebreak-->

علل مقاومت

ممکن است تعجب کنیم که : "حتی اگر بعضی تغییرات برای موجودیت بشر لازم و مطلوب است، چرا برخورد سازمانها تا این اندازه برای تغییر سازمانی و جهت شکل دهی آینده، مقاومت آمیز می باشد؟"

دلایل زیادی در این باره وجود دارد که ما به مسائل زیر اشاره می کنیم :

1 – دلایل تغییر به طور روشن و واضح انتقال داده نشده است.

2 – اهداف یا مطالب جدید پذیرفته نشده است.

3 – افراد از مطالب مجهول واهمه دارند.

4 – افراد از شکست در یک وضعیت جدید هراس دارند.

5 – افراد وضعیت کنونی را ترجیح می دهند.

6 – دست اندرکاران امر تغییر، برای اعلام تغییرات به کارکنان اعتماد ندارند.

7 – افراد ممکن است هدف دیگری از تغییر را حمایت کنند.

8 – افراد روش دیگری از اجرای تغییر را حمایت می کنند.

9 – افراد در برنامه ریزی برای تغییر همکاری نمی کنند.

10 – هدف تغییر ممکن است با اهداف طرحها و تغییرات قبلی تداخل یابد.

11 – اهداف جدید در ارتباط با کارکنان نیست.

12 – کارکنان مسئله را به صورتهای مختلف می بینند.

13 – مطرح کردن تغییرات، موقعیتی را برای مخالفت با مدیر یا فردی فراهم می سازد که پیشنهاد تغییر را ارائه می دهد.

14 – بیانات نادرست که به صورت تصادفی طی مراحل برنامه ریزی ارائه می شود، مقاومت را نشان می دهد و در این رابطه، خیالبافی بسیار خطرناک است.

15 – کارکنان ممکن است تغییر را یک حمله به کارآیی خود احساس کنند و بنابراین با حالت تدافعی عکس العمل نشان خواهند داد.

16 – کارکنان معمولاً در مقابل تغییر مقاومت می کنند، زیرا باید دوستان و همکارانی را که مدتها با هم بوده اند، ترک کنند.

17 – زمان اعلام تغییر و یا نحوه ارائه آن، اشتباه است.

18 – کارکنان معمولاً تغییر را به عنوان یک اثر مثبت برای دیگران می بینند، اما معتقدند که این تغییر، هیچ فایده ای برای خودشان ندارد.

19 – افراد ممکن است در مقابل تغییر، مقاومت کنند، حتی اگر بدانند که برایشان منافعی دارد، زیرا آنان از این موضوع هراس دارند که شاید تغییرات در آینده برایشان نتیجه ای عکس داشته باشد.

20 – کارکنان از این واهمه دارند که آموختن یا تصدی یک شغل جدید برای انجام کار جدید سخت تر از شرایط کنونی آنها باشد.

21 – افراد احساس می کنند که در اثر تغییر، موقعیت و مزایای کنونی را از دست می دهند.

22 – افراد به سادگی در مقابل تغییر مقاومت می کنند، زیرا به هر حال، یک تغییر است.

 د<!--pagebreak-->

مدیریت مقاومت

فهم و درک مطالب گفته شده (و سایر علل مقاومت در برابر تغییر) به شما کمک خواهد کرد تا مقاومت را پیش بینی و برای شناسایی منابع مقاومت و تضمین موفقیت تلاش کنید. بخصوص ما پیشنهاد می کنیم تاکتیکهای زیر را برای مدیریت مقاومت مورد توجه قرار دهید :

1 – تمام افرادی را که به مشارکت در برنامه ریزی جهت "تغییر" علاقه مند هستند، در این امر درگیر سازید.

2 – نیاز برای "تغییر" ، اهداف و منظور از هر مرحله "تغییر" را به طور واضح طبقه بندی کنید.

3 – به منظور کاهش عدم درک کارکنان، فهرستی مکتوب از اهداف و دلایل "تغییر" تهیه کنید.

4 – نیازهای فردی کارکنانی را که "تغییر" بر آنها اثر می گذارد، مشخص کنید و به این افراد تا آنجا که ممکن است، در نگهداری آنچه قبلاً فرا گرفته اند، کمک کنید.

5 – کارکنان را در طراحی، برنامه ریزی و اعلام "تغییر" درگیر سازید.

6 – تغییر را توأم با انعطاف پذیری طراحی کنید و برای وفق دادن با موارد استثنایی، امکانات کافی در نظر بگیرید.

7 – قبل از تلاش برای شروع کردن تغییرات بعدی، اجازه دهید که جریان تغییر کامل و تکمیل شود.

8 – در مواردی که تشخیص می دهید اثربخش است، جلسات ارتباطی طراحی کنید و به این ترتیب، کارکنان می توانند احساس خود را درباره "تغییر" بیان کنند و جهت فرایند تغییر، مشارکتی مثبت ارائه دهند.

9 – با کارکنان، صادق و امین باشید و این واقعیت را بپذیرید که ممکن است "تغییر" حداقل برای بعضی از افراد و در بعضی از موارد، جنبه منفی داشته باشد. اعتماد دیگران را نسبت به خود و سازمان در نظر بگیرید.

10 – برای بازگشت به موقعیت قبلی راهی باز بگذارید و تصمیمات جدید را تا زمانی که آمادگی کامل برای حرکت به جلو و توأم با تغییرات کسب نکرده اید، اعلام نکنید.

11 – بر جنبه های مثبت "تغییر" به دفعات مختلف تأکید کنید.

12 – به افرادی که در مقابل "تغییر" مقاومت می کنند، حمله نکنید. دلیل پذیر و پذیرا باشید، اما تصمیمات خود را مورد تصویب قرار دهید.

13 – فضاهایی از توافق بین خود و افرادی که مخالف تغییرند، جست و جو کنید، و بیشتر بر این توافقها تاکید کنید و نه بر اختلافهایی که با آنها دارید.

14 – به تقویم و برنامه زمانی در طراحی و برنامه ریزی تغییر توجه کنید و تعطیلات و سایر زمانهای حساس در اعلام "تغییرات" را مورد دقت قرار دهید.

15 – مرز تغییرات را مشخص و سعی کنید که از وحشتهای غیر منطقی در مورد آینده و تغییرات برنامه ریزی نشده، بپرهیزید.

16 – در برنامه ریزی جهت "تغییر" ، از تغییراتی که اثر منفی روی حقوق افراد، سودها و امتیازهای آنان دارد، فقط به عنوان یک لزوم مطلق یاد کنید.

17 – سعی کنید "برنامه ریزی برای تغییر" شامل بازآموزی و اصلاح مجدد به طور مناسب باشد.

در برنامه ریزی و تغییرات مشخص در سازمان ما به یک برخورد متعادل نیازمندیم. نمی توانیم بر اساس انتقاد افرادی که با تغییر مخالف هستند، عمل کنیم. در حقیقت، مقاومت در مقابل تغییر، عامل مهمی برای ایجاد یک سازمان پایدار است.

چنانچه امور در سازمان با سرعت تغییر یابد، مسائل خطرناکی نیز می تواند اتفاق بیافتد. برای مثال، شرکت بویس کاسکید ابتدا، بر تولید محصولات چوبی تاکید کرد. بنابراین تصمیم گرفت که یک سلسله عملیات عمودی و کامل داشته باشد و تمام مراحل را از طراحی برای کاشتن دانه تا رشد کردن درختها، آماده کردن چوبها برای ساختمان سازی و فروش ساختمان را انجام دهد. این، برنامه ای عمودی و کامل است که یک سازمان می تواند انجام دهد، اما در شرکت مذکور نتیجه کارایی نداشت.

در این طرح، هیچ چیز ذاتاً نادرست نبود، اما در مرحله اجرا، موفق نشد که به شرایط دلخواه "خیلی زیاد، خیلی سریع" برسد. در این طرح، به بنیان گذاری یک اساس کار صحیح توجه نشد و یا بسیار کم توجه شد. بخصوص در مورد افرادی که این طرح فشرده، بیشترین اثر را روی کارشان می گذاشت یا درباره به دست آوردن تایید کافی از تمام سهامداران و بهبود یک طرح اجرایی قابل درک، توجه لازم به عمل نیامد، این داستان می تواند بارها و بارها و با نمونه های مختلف سازمانها تکرار شود. شکست در این مورد و یا سایر افکار ناقص در زمانی که تلاشهای زیادی برای تغییر انجام می شود، واقعاً حیرت انگیز و عجیب است. ما جداً معتقدیم که هر تغییری باید کاربردی و همچنین برنامه و طرح باید قابل اجرا باشد. کوشش برای برنامه ریزی باید ارزش زحمات آن را داشته باشد. شما باید یک زمینه کاری مناسب فراهم و افرادی را که "تغییر" روی آنها تأثیر خواهد گذاشت با کار درگیر کنند، سهامداران را متعهد سازید (بخصوص کارکنان شاغل در سازمان را) و برنامه اجرایی درک شده را بهبود بخشید. اینها، گامهایی هستند که به طور نمونه در تلاشهایی که برای "تغییر" انجام می پذیرد، مورد غفلت قرار می گیرد.

یکی از مستندات خوب که بتواند قوانین روان شناختی رفتار سازمانی را در بر داشته باشد این است که افراد سازمان را با تغییر درگیر کنید و در آنها تعهد در برابر تغییر ایجاد کنید. درگیر کردن افراد در سطحی وسیع به منظور متعهد ساختن آنان در فرایند تغییر در جهت موفقیت سازمان، الزامی است.

 د<!--pagebreak-->

تغییر اهداف :

مراحل درک برنامه ریزی تغییر نیازمند این است که اعضای سازمان از خودشان سئوالهایی بنیادی کنید، مانند "در چه اموری واقعاً فعال هستیم؟" یا "در چه اموری باید فعال باشیم؟" سازمانهای کارآ از "اهداف منظم" در حد وسیعی در سازمانشان استفاده می کنید و بر اساس آنچه که از کارکنان سئوال کرده اند، به این دو سئوال متجانس پاسخ داده می شود.

کوشش برای تغییرات اساسی نیازمند این است که یک سازمان، اهدافش را اصلاح کند و به طور مشخص، مأموریتش را در تعیین جهت جدید برای پیدا کردن یک منبع جدید از دانه های گروه تغییر دهد. چنین تغییراتی در اهداف، معمولاً مشکل ترین مرحله اجرا هستند، تا جایی که در این شرایط، معمولاً حداکثر مقاومت در سازمان به وجود می آید.

اگر شما چند دقیقه به این موضوع فکر کنید، متوجه خواهید شد که این مقاومت، تعجب آور نیست. تغییر ماموریت یا اهداف سازمانی، هر کس و هر چیز را در برابر خطر قرار می دهد. تلاشهای کوچک برای تغییر، فقط روی تعداد محدودی اثر می گذارد، اما تغییر یک ماموریت سازمانی می تواند بر هر فردی تاثیر بگذارد و بنابراین، تغییر باید با دقت اداره شود.

چنانچه تغییر ارزشها، اعتقادات یا فرضیات کارکنان سازمان را که ریشه عمیق فرهنگی دارد، نقض کند، نمی تواند در یک سازمان اجرا شود. این نوع تغییرات، ممکن است موجب فشارهایی شود، اما سازمان حرکتی نخواهد کرد. حتی در مواردی که تلاش زیادی برای تغییر انجام می پذیرد، چنانچه مخالف ارزشهای سازمانی باشد، سازمان جهشی به عقب خواهد داشت و الگوها و طرحهای قبلی دوباره آغاز می شود.

یکی از ساده ترین و مفید ترین خط مشی ها برای موفقیت در هدایت چنین تغییراتی، نظریه کرت لوین است. خط مشی او برای تغییر سازمان سه مرحله پشت سر هم دارد: باز کردن یخ، حرکت و انجام تغییرات و دوباره یخ زدن. به این ترتیب که سازمان ابتدا باید یخها را آب کند. به عبارت دیگر، طرحها و یا الگوهای گذشته را بشکند. سپس برای حرکت به طرف طرحهای جدید تلاش کند و در مرحله آخر، دوباره در شرایط جدید، یخ زدگی را ایجاد کند و یا سازماندهی جدیدی را شکل دهد و نتایج موردنظر را به دست آورد. هر یک از این مراحل، باید با دقت زیاد برنامه ریزی و مدیریت شود.

بر طبق نظریه لوین، سه سطح متفاوت وجود خواهد داشت. فرد – ساختار، سیستمها – و جو حاکم بر سازمان و روحیه ذاتی افراد. هر یک از این مراحل باید با موفقیت توام باشد و روشهای مداخله در تمام سطوح ضروری است.

در مرحله اول، یعنی "باز کردن یخ"، مطرح کردن اهمیت و نیاز به تغییر بسیار مهم است. اعلامیه های رسمی عمومی به وسیله مدیریت ارشد برای جلب مشارکت عمومی، ارائه اطلاعات درباره نارساییهای قبلی و در موقعیت کنونی، هزینه های آشکار و بدیهی، وسعت کم و مواردی نظیر اینها می تواند به مرحله باز کردن یخهای سازمان کمک کند.

در مرحله "انجام تغییرات" مراحلی مانند آموزش، تغییرات و ارائه علایم، آشکار و واضح است که در مرحله جدید سازماندهی انجام شده، به وجود می آید.

تلاشهای موفقیت آمیز برای تغییر در خط هوایی انگلیس، الگوی ارائه شده لوین را شرح می دهد. در سال 1982 ، این خط هوایی نهصد میلیون دلار آمریکایی ضرر کرد و سهام بازار را از دست داد.

ساختار مدیریت این سازمان به صورت سلسله مراتب و غیر مسئول بود.

دولت انگلیس تصمیم گرفت که سهام شرکت را به معرض فروش بگذارد و آن را به بخش خصوصی واگذار کند. یک مدیر ارشد جدید به نام کولین مارشال دعوت به کار شد، البته با این هدف که خط هوایی انگلیس را "دوست داشتنی ترین خط هوایی جهان" سازد. بنابراین، برای دستیابی به این هدف به یک کار برجسته نیاز بود و تغییری قابل توجه را ایجاب می کرد. اما با به کار بردن الگوی لوین، در سال 1987 سود این خط هوایی 435 میلیون دلار آمریکا شد و امروز به عنوان یک سرویس دهی مطلوب و گرداننده بازار تجاری شناخته می شود. مقاومت در برابر تغییر، به مدیریتی صحیح نیازمند است. 1

1– برنامه ریزی یا مرگ، دکتر تیموتی نولان – دکتر لئونارد دی. گودستین – دکتر جی. ویلیام فیفر، ترجمه : مهری نوحی

 د<!--pagebreak-->

پاسخ خلاصه ای به پرسشها

پرسش :

 نخست، نقش مدیریت را شرح دهید، سپس آن را ارزیابی کنید.

نکات کلیدی :

1 – تعریف فایول (مدیریت یعنی پیش بینی، برنامه ریزی، سازمان دهی و غیره).

2 – تجدیدنظرهای اخیر درباره تعریف فایول، مثلا افزودن انگیزش، آموزش کارکنان و غیره توسط دراکر.

3 – مدیریت عامل پویایی سازمانهاست که باعث موارد زیر می شود :

الف) تبدیل منابع و ورودیها به منظور تولید کالاها و خدمات موردنیاز مشتریان به مقدار کافی و شیوه ای سودآور.

ب ) ایجاد تغییرات مناسب

4 – بحث بالا را می توان با طرح نقشهای مدیریت مینتزبرگ (کارآفرینی، تخصیص منابع و غیره) به کار برد.

5 – اهمیت مدیریت به عنوان یک منبع می توان بر حسب کنترل سازمانی، استفاده کارآمد از مواد اولیه و نیروی انسانی، سطح روحیه کارکنان و توانایی ایجاد کنترل تغییر (نوآوری) نشان داد.

پرسش :

درباره مدیریت و روشهای علمی توضیح داده شود :

1 – مدیریت فرآیند برنامه نویسی، هماهنگی، انگیزش و کنترل است.

2 – روش علمی عبارتست از : جستجوی نظام یافته شواهد، برای اثبات یا رد یک گزارش نظری.

3 – نمونه های متقدم کاربرد روشهای علمی در مدیریت، توسط تیلور و پیروان مدیریت علمی که کار را به منظور ایجاد روشهای کارآمدتر مورد مشاهده و اندازه گیری قرار داده اند، به اجرا درآمد.

4 – می توان کسانی چون فایول، اورویک و بریچ را که سعی کردند قوانین و اصولی برای مدیریت تدوین کنند، در زمره استفاده کنندگان از روشهای علمی یا منطقی قلمداد کرد.

5 – در این اواخر دانشمندان، به ویژه دانشمندان علوم اجتماعی به مطالعه رفتار انسان در سازمانها علاقمند شده اند. روش آنها بر پایه مشاهده و تجزیه و تحلیل انسانها به عنوان فرد یا گروه است.

6 – مدیریت را به عنوان "انجام کار توسط دیگران" نیز تعریف کرده اند. استفاده از روش علمی نشان داده است که ثبت، اندازه گیری و ارزیابی اطلاعات مربوط به چیزها، بسیار آسانتر از درک رفتار انسان است.

7 – روشهای علمی، دقت اندازه گیری و پیش بینی چیزها را برای مدیریت بالا برده است، اما در مورد اینکه مدیریت علم است یا هنر کار چندانی از پیش نبرده است.

پرسش:

 گام اول، دانشمندان مکتب کلاسیک یا سنتی معرفی و عقاید آنها و سهم آنها را در تئوری سازمان بیان کنید .

نکات کلیدی :

1 – دانشمندان پیشگام تئوری کلاسیک، هنری فایول، فردریک تیلور (و پیروان مدیریت علمی) اورویک و بریچ بودند.

2 – توجه پیروان مدیریت علمی بر بهبود سازمان، کار و کارآیی آن معطوف بود.

3 – فایول، اورویک و بریچ به سازمان به عنوان یک کل نگاه می کردند. به ویژه بر حسب ساختار و اصول لازم برای نگهداشت ساختار.

4 – اصول با اهمیت عبارت بودند از : اصل تخصص یا تقسیم کار، اصل اختیار، حیطه نظارت و غیره.

5 – نظریه پردازان کلاسیک نشان دادند که مطالعه مدیریت و سازمان و تفکیک جنبه های کلیدی آنها امکان پذیر است. آنها یک تعریف اساسی از مدیریت ارائه کردند که برای شناخت دامنه وظایف، راهنمای مناسبی بوده است. آنها نشان دادند که در ایجاد عملیات مناسب، توجه به ساختار سازمانها یک عامل حیاتی است.

6 – آنها همچنین نشان دادند که سلسله مراتب سازمانی برای بیشتر مؤسسات تقریباً غیر قابل اجتناب است.

7 – روی هم رفته خاطرنشان کردند که ساختار، یکی از چند عامل پر اهمیت در ایجاد یک سازمان موفق است.

پرسش:

در آغاز بهتر است خلاصه ای از روش تیلور در مطالعه کار ارائه داد، سپس کاربرد آن در بازاریابی شرح داده شود.

نکات کلیدی :

1 – روش تیلور در کار عبارت بود از : مطالعه کار، تعیین زمان و روش مناسب، انجام کار، تشکیل یک سازمان مدیریت برای برنامه ریزی و کنترل کار، انتخاب و آموزش کارکنان برای انجام کار که دستاورد آن برای مدیران، افزایش بهره وری و سود بود و برای کارکنان حقوق بیشتر.

2 – نظریات تیلور راهگشای مطالعه کار و یا به بیان دیگر، فنون اندازه گیری کار و مطالعه روشها بود. اندازه گیری کار عبارت است از زمان صرف شده توسط یک کارگر واجد صلاحیت (آموزش دیده) برای تکمیل یک کار با کیفیتی معین. مطالعه روش عبارت است از ثبت سیستماتیک و آزمون انتقادی روشهای انجام کار به منظور بهبود آنها.

3 – این نظریات را می توان در مورد مدیریت بازاریابی مدرن به شیوه های زیر مورد استفاده قرار داد :

مطالعه کار، مثلاً اداره فروش برای بهبود طراحی فرمها، روشهای اداری و غیره، استفاده از اندازه گیری کار برای تعیین استانداردهای عملکرد کارکنان فروش، تشکیل برنامه های آموزش کارکنان به منظور دستیابی آنها به استانداردهای تعیین شده و بیشتر از آن.

پرسش :

نظر شما درباره اثرات هاتورن بر روانشناسی اجتماعی چیست؟

نکات کلیدی :

1 – آزمایشهای هاتورن در کارخانه وسترن الکتریک در شیکاگو طی سالهای 1932-1927 به عمل آمد. پژوهشگران عبارت بودند از برخی کارکنان شرکت و اعضای دپارتمان پژوهشهای صنعتی التون مایو در دانشگاه هاروارد.

2 – مرحله اول آزمایشها مطالعه اثرات روشنایی بر تولید بود. دو گروه از کارگران برای مطالعه انتخاب شدند. نور مربوط به محل کار یک گروه ثابت نگاه داشته شد، در حالی که روشنایی گروه دیگر، به درجات مختلفی از خوب تا بد تغییر داده شد. نتیجه با اهمیت اینکه تولید هر دو گروه افزایش یافت. آشکارا عوامل دیگری غیر از شرایط فیزیکی در کار بود. در این مرحله از مایو و همکارانش دعوت به عمل آمد.

3 – مراحل بعدی اتاق آزمایش مونتاژ رله نامیده شد. یک گروه از بانوان برای آزمایشهای مربوط به اثرات تغییر شرایط محیط کار، به ویژه ساعات استراحت، صرف غذا و غیره انتخاب شدند. مثل مرحله اول، با وجود بهبود یا بدتر شدن شرایط، در همه موارد تولید افزایش یافت. بانوان به توجه پژوهشگران پاسخ می دادند و خود را به چشم یک گروه اجتماعی نگاه می کردند. این شکل رفتار را اثر هاتورن نامیدند. آگاهی از این تأثیر به پژوهشگران بعدی آموخت تا آنرا در طراحی برنامه هایشان منظور نمایند.

4 – مرحله سوم عبارت بود از برنامه مصاحبه برای تعیین طرز فکر کارکنان درباره شرایط محل کار، شغل و سرپرستی، شناخت اهمیت و طرز فکر کارکنان نقطه عطف کاملی نسبت به نظریات مدیریت علمی، و راهگشای پیشرفتهای بعدی در درک انگیزش کارکنان در کار بود.

5 – مرحله سوم، اهمیت روابط اجتماعی در موقعیت کار را به ثبوت رساند. یافته های آن علاقه فراوانی را به "روابط انسانی" در کار پدید آورد. این نظریات با نتایج مرحله چهارم گسترش بیشتری یافت.  مرحله چهارم، اتاق مشاهده سیم پیچی نامیده شد. در این مورد، گروه مربوط استانداردها و رفتار کاری را خود تعیین می نمودند. معلوم شد که گروهها با استانداردهای غیر رسمی یا غیر اداری خود یکی از عوامل پر اهمیت بهره وری کار هستند.

6 – مرحله نهایی به صورت مشاوره کارکنان بود که در آن کارکنان می توانستند مشکلات کاری خود را به بحث گذارند. حاصل آن بهبود روابط فردی، به ویژه با سرپرستان بود. در اینجا هم بر مورد نظر قرار دادن نیازهای فردی کارکنان توسط شرکت تاکید شد.

7 – مهمترین اثر مطالعات هاتورن، نفوذ آن بر روش پژوهشهای اجتماعی بعدی بود، که برای مدیران اهمیت حیاتی گروهها و روابط اجتماعی را در کار روشن ساخت.

پرسش:

نخست ضروری است که نظریه پردازان هر دو مکتب از نظریاتشان به صورت خلاصه بیان شوند . نکته مهم پرداختن به نظریه پردازان منابع انسانی یعنی بررسی کار روانشناسان اجتماعی متأخر و مکتب روابط انسانی است. مرحله بعدی، مقایسه رویکردهای هر دو گروه است.

نکات کلیدی :

1 – نظریه پردازان کلاسیک (سنتی) توجهشان بر ساختار و فعالیتهای رسمی سازمان در کار معطوف بود. اما نظریه پردازان روابط (منابع) انسانی به انسانها در سازمان توجه داشتند.

2 – مشهورترین نظریه پردازن مکتب کلاسیک (سنتی) عبارت بودند از فایول، تیلور، اورویک و بریچ.

هر یک از این نظریه پردازان سعی کردند اصولی را برای رفتار سازمانی تدوین کنند که راهگشای سازمان "اثربخش" ، یعنی سازمانی باشد که توانایی رسیدن به هدفها و مقاصد خود را دارد. مثلاً اصول مدیریت فایول اهمیت تقسیم کار، سلسله مراتب (زنجیره فرماندهی) ، و وحدت جهت و غیره را نشان می دهد.

اصول موردنظر اورویک عبارتند از : هدفها و مقاصد اصلی سازمان، تعریف روشن وظیفه ها، حیطه نظارت و غیره.

3 – تیلور به سازمان کار و مدیریت علمی یعنی کاربرد روشهای سیستماتیک و منطقی در کار توجه داشت. تاکید او بیشتر بر کار بود تا کارکنان.

4 – نظریه پردازان روابط (مناب) انسانی از آزمایشهای هاتورن و نوشته های التون مایو در نیمه دهه 1920 تاثیر گرفتند. آنها در آغاز در جستجوی اثرات مدیریت علمی بر خستگی و غیبت کارکنان بودند. اما پژوهشگران آنها را به مطالعه انسانها به عنوان بخشی از "شبکه اجتماعی" سازمان رهنمون شدند. در آغاز، روابط اجتماعی و اهمیت گروهها مرکز توجه بود. پس از آن ، یعنی از دهه 1940 به بعد، عواملی غیر از شرایط فیزیکی و پرداخت مورد توجه قرار گرفت و نیازهای اجتماعی مطرح گردید. از جمله این عوامل می توان به رشد شخصی و شکوفایی در کار اشاره کرد.

5 – عنوان "منابع انسانی" به روانشناسان اجتماعی که نیازهای خودشکوفایی را بررسی کردند اطلاق شد. این رویکرد به طور قابل توجهی به مازلو در شناخت سلسله مراتب نیازها مربوط است. او معتقد است : شخص پس از ارضای نیازهای اساسی به موقعیتی می رسد که در آن نیازهای عالی تر او فعال می شود. نظریه پردازانی که از این رویکرد سود جسته اند عبارتند از  فردریک هرزبرگ، داگلاس مک گرگور و رنسیس لیکرت. مثلاً تئوری انگیزش – بهداشت هرزبرگ به خاطر تفکیک عوامل خارجی، مانند پرداخت، خط مشی ها، نحوه اداره کردن و غیره، از عوامل ذاتی شغل، چون امکانات پیشرفت، شناخته شدن و علاقه به کار شهرت یافته است. دسته نخست انگیزه ایجاد می کنند و دسته دوم تنها می توانند از نارضایتی جلوگیری نمایند.

6 – دو رویکرد مذکور بر چیزهای مختلفی تاکید دارند، اما در یک چیز مشترکند : هیچ یک برای توضیح طبیعت پیچیده سازمانها کفایت نمی کند.

پرسش:

 این پرسش درباره انگیزش کار است و از شما می خواهد که حقایق و اشتباهات نظریات مختلف را نشان دهید.

نکات کلیدی :

1 – انسانها برای پول کار می کنند، یعنی انگیزه اقتصادی دارند، اما صرفا برای پول کار نمی کنند. اینکه چرا انسانها مبادرت به کار می نمایند توسط پژوهشگران چندی مورد مطالعه قرار گرفته است. چند مورد از فرضیات مربوط به رفتار انسانها به اندازه شواهد پژوهش با اهمیت تلقی شده است.

2 – در 25 سال نخست این سده، صاحبان و مدیران موسسات فرض می کردند که انسانها در درجه اول برای ارضای نیازهای مادی، کار می کنند. بنابراین پرداختها و پاداشهای مادی کلید انگیزش کارکنان تلقی می شد. مثالهای این مفهوم فردریک تیلور و طرفداران مدیریت علمی بودند.

3 – در دهه 1930 بر اساس مطالعات پژوهشی آزمایشهای هاتورن و مشابه آن آشکار شد که انسان نیازهای دیگری، به ویژه نیاز به روابط فردی هم دارد. به عبارت دیگر در حالی که پول مهمترین عامل است، اما به هیچ وجه، عامل مسلط باقی نمانده است.

4 – پس از جنگ دوم جهانی، تعدادی از نظریه پردازان و پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که انسانها در محیط کار نیازهای متنوعی دارند به ویژه از مطالعات پژوهشگرانی چون هرزبرگ و لیکرت شواهد مدللی بدست آمد که انسانها در پی خود شکوفایی در کار، یعنی به فعل درآوردن تمامی توانایی های خود هستند.

5 – معنای خود شکوفایی این است که انسانها، انظارشان از کار بیش از مادیات، روابط دوستانه است. آنها در جستجوی موقعیتی برای تمرین مسئولیت، بدست آوردن احساس موفقیت و تدوین راههای جدید انجام کارها می باشند.

6 – در تجزیه و تحلیل نهایی، انسانها با انگیزه های مختلفی انجام می دهند. هر کس اولویتهای خودش را دارد. تکاپوی مدیریت جدید آگاهی از این نیازها و پاسخ دادن به آنها با روشی مطلوب است.

پرسش:

 این پرسشی است درباره انگیزش عملی. بنابراین پاسخ آن نیازی به بیان مطول تئوری انگیزش ندارد. روش عملی بویژه درباره بخش دوم برای آن مناسب است.

نکات کلیدی :

1 – بیشتر مردم با پول برانگیخته می شوند، البته فقط تا آنجایی که کار را به خاطر ارضای نیازهای مادی قبول کرده اند. در اینکه پول باعث کار بیشتر می شود توافق عمومی وجود ندارد. شواهد نشان داده اند که حتی زمانی که پول به عنوان پاداش واقعی در نظر گرفته می شود، انگیزه طولانی مدت و پایدار نیست.

2 – ارتباط اجتماعی محیط کار نیز در بیشتر انسانها انگیزه پدید می آورد. شواهد بسیاری وجود دارد مبنی بر اینکه تشکیل روابط اجتماعی و نیاز تعلق داشتن به گروه انگیزه ای بسیار قوی است. بنابراین تشکیل تیمهای کاری حمایت شده می تواند برانگیزاننده پر قدرتی برای کارکنان باشد.

3 – پایگاه و شهرت شخص در کار چه در نظر همکار و چه در نظر سازمان از مهمترین برانگیزاننده ها هستند. دستیابی به فرصتها و رسیدن به موفقیت برای شناخته شدن، عوامل عمده ای در نیازهای اکثر کارکنان هستند. روی هم رفته به نظر می رسد که انگیزه های مربوط به کار، بیشتر موجب تشویق کارکنان می شود. هیچ چیز به اندازه موفقیت، موفق نیست.

4 – مدیران می توانند برای ایجاد انگیزه در زیر دستانشان به نکات زیر توجه و عمل کنند :

الف – سطوح مختلفی از حقوق و مزایا داشته باشند.

ب – افراد را آموزش دهند تا در کار مهارت کسب کنند و سرانجام به مشاغل برتر منصوب شوند.

ج – روحیه تیمی به وجود آورند که در آن اعضاء احساس نمایند می توانند دیگران را حمایت کنند و در عین حال مورد حمایت دیگران قرار گیرند.

د – وسایلی تأمین کنند که کارکنان بتوانند با کمک آنها، پیشرفت خود را در کار مورد سنجش قرار دهند.

ه – به کارکنان به عنوان انسان علاقه داشته باشند و هر زمان که کارشان را خوب انجام می دهند آنها را تشویق کنند.

و – اطمینان حاصل کنند که مشاغل کارکنان، در هر سطحی که هست، دارای انگیزش باشد.

ز – کارکنان را در مورد مطالب مربوط و مورد علاقه شان مطلع نگاه دارند.

پرسش:

 این پرسش دو بخش دارد. بخش اول به شرح جنبه های اصلی مطالعات تریست و بامفورت توجه می کند در حالی که بخش دوم ارزیابی اهمیت این مطالعات را منظور نظر دارد.

نکات کلیدی :

1 – هدف اصلی مطالعات تریست و بامفورت، استادان موسسه تاویستاک، ارزیابی تاثیر ماشینی کردن (مکانیزاسیون) بر سازمان اجتماعی و کار در معادن زغال بود.

ب – پیش از ماشینی کردن استخراج زغال توسط تیمهای کوچکی انجام می شد که همبستگی درونی بسیاری داشتند، و روش و سرعت کار را خود انتخاب می نمودند. وفاداری به گروه، چه در هنگام کار و چه پس از آن شدید بود، اختلافات در صورت بروز توسط خود کارکنان حل و فصل می شد. کنترل کار اساساً در دست گروه بود.

3 – پیاده کردن روش استخراج ماشینی مستلزم نظام اجتماعی دیگری بود. تیمهای کوچک از میان رفت و گروههای بسیار بزرگتری، هر یک با سرپرست خود، جای آنها را گرفت. علاوه بر آن، این گروههای بزرگ، دیگر مسئولیت همه عملیات را به عهده نداشتند، بلکه هر یک بخش ویژه ای از آن را به انجام می رسانید.

منابع:

            1– مردم در سازمانها، تالیف ترنس آر. میچل، ترجمه : دکتر حسین شکرکن

          2 – تئوریها و فرآیند مدیریت، نوشته جی. ای. کل، مترجم : دکتر سهراب خلیلی شورینی

          3 – آموزش کاربردی مدیریت (جلد سوم) – مترجمین : دکتر بهروز دری – محمد علی آذرنیا

          4– برنامه ریزی یا مرگ، دکتر تیموتی نولان – دکتر لئونارد دی. گودستین – دکتر جی. ویلیام فیفر، ترجمه : مهری نوح

© کپی رایت توسط موسسه فرهنگی هنری قلم صنع (کلیه حقوق مادی و معنوی مربوط و متعلق به این سایت است.)
برداشت مقالات فقط با اجازه کتبی و ذکر منبع امکان پذیر است.

نوشته شده در تاریخ: 1386/3/9 (944 مشاهده)