اين مقالات برگرفته از منابع مختلف است  و به معناي تاييد آنها از نظر اين موسسه نمي باشد ، تنها براي اطلاع عموم است

امروزه حضور در عرصه اقتصاد جهانى براي توليد‌كنندگان و شركت‌هاي تجاري با چالش‌هاي جديدي مواجه است.
وجود تعداد زیاد عرضه‌كنندگان و رقابت فشرده آنها و افزایش انتظارات مصرف‌كنندگان براي ارائه كیفیت بهتر و خدمات‌رسانى سریع تر، فشارهای زیادی را بر تولید‌كنندگان وارد كرده؛ عواملي كه شايد تا پيش از اين وجود نداشته است.
در این شرایط شركت‌هاي تجاري پي بردند كه به تنهایى قادر به انجام همه امور نبوده و از سوي ديگر علاوه بر توجه به امور و منابع داخلى، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از شركت نیز وجود دارد.
علت این امر دستیابى به مزایاى رقابتى با هدف كسب سهم بیشتر از بازار است. بر این اساس فعالیت‌هایى مانند تهیه مواد، برنامه‌ریزى براي توليد محصول، انبارداری، كنترل موجودى، توزیع، تحویل و خدمت به مشترى كه قبلا در سطح شركت انجام مى شد، به سطح زنجیره تامین انتقال یافته است.
مسئله اساسي در یك زنجیره تامین، مدیریت، كنترل و هماهنگی فعالیت‌هاست. مدیریت زنجیره تامین این كار را به طریقى انجام مى‌دهد كه مشتریان بتوانند محصولات را با كیفیت و خدمات قابل اطمینان، در اسرع وقت و با حداقل هزینه دریافت كنند.
مدیریت زنجیره تأمین از شاخه‌های نو ظهور مدیریت است كه روز به روز در حال تكامل و پیشرفت بوده و به‌دنبال راه‌های كاهش هرچه بیشتر چرخه تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشتری است.
امروزه مفاهیم زنجیره تامین و زنجیره ارزش در دنیای كسب و كار زیاد مورد استفاده قرار می گیرد. در دهه های 60 و70 میلادی راهبرد تولید‌كنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار، بر بهبود كیفیت محصولات متمركز بود اين درحالی‌است كه در دهه 80 علاوه بر بحث كیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می‌شد.
در دهه 90 مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهای داخلی شركت كافی نبوده بلكه عملكرد تامین‌كنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع‌كنندگان محصول، ارتباط نزدیكی با سیاست‌های توسعه بازار آنها دارد. با چنین نگرشی بود كه رویكرد زنجیره تامین در توليد رقابتي مورد توجه قرار گرفت.
مفهوم زنجیره ارزش در سال 1985 توسط مایكل پورتر مطرح شد. وي معتقد است، بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شركت، وصف آن بر حسب یك زنجیره ارزش است.
بر این اساس تفاوت كل هزینه همه فعالیت‌هایی كه شركت برای تولید و عرضه یك محصول یا خدمت به مصرف می رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.
همه شركت‌ها‌یی كه در یك صنعت به‌خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یك زنجیره ارزش مشابه بوده كه در برگیرنده فعالیت‌هایی نظیر تهیه مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.
بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است كه هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی كه ایجاد می‌‌كند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد.
شركت‌ها باید درك درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته و علاوه برآن بكوشند تا
زنجیره های ارزش شركت‌های رقیب، عرضه‌كنندگان مواد اولیه و توزیع‌كنندگان محصولات را نيز درك كنند.
بنابراین مفهوم زنجیره ارزش، عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شركت بوده و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا براي محك و مقیاس و بدون این‌كه بخواهد هماهنگی یا تاثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشد، صورت می گیرد.
رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليت‌هاي درون سازماني، ابزاري مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم‌گيري در مورد هريك از آنهاست. اين زنجيره از دوسو با مؤثرترين عوامل محيطي يعني تأمين‌كنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتريان مرتبط مي‌شود.
ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمين‌كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره‌اي را مي‌دهد كه پورتر آن را «سامانه ارزش» مي‌نامد. البته این مفهوم با عناوین ديگري مانند شبكه ارزش، زنجيره ارزش گسترده و زنجيره تامین نيز نامیده می شود.
زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشكیل مى‌شود كه رسماً از یكدیگر جدا بوده و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یكدیگر مربوط مى‌شوند. این زنجیره‌همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان كالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل كالاى نهایى به مصرف‌كننده را شامل مى‌شود.
نگرش‌ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارائه شده است. برخى زنجیره تامین را به روابط بين خریدار و فروشنده محدود كرده‌اند. این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یك سازمان متمركز است.
گروهي دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع‌‌ترى می نگرند و آن را شامل تمام روش‌هاي تامین سازمان مى‌دانند. با این وصف، زنجیره تامین شامل تمام تامین‌كنندگان رده اول، دوم و... خواهد بود.
این نگرش به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبكه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است كه در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارائه یك محصول یا خدمت به مشترى نهایى است.
با نگرش مذكور حوزه های ساخت و توزیع به‌عنوان بخشى از جریان كالا و خدمات به زنجیره اضافه مى‌شود. در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل 3 حوزه تدارك، تولید و توزیع است.
هندفیلد و نیكولس تعريفي را براي تبيين زنجيره تأمين ارائه كرده‌اند كه بر اساس آن، زنجیره تأمین شامل همه فعالیت‌های مرتبط با جریان و انتقال كالاها از مرحله مواد خام به مصرف‌كننده نهایی و جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن بوده و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یكپارچه سازی این فعالیت‌ها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یك مزیت رقابتی پایدار است.
همچنین آیرس زنجیره تأمین را به معناي شكل‌دادن به فرآیندهای جریان‌هاي فیزیكی، اطلاعاتی، مالی و دانش براي ارضای احتیاجات مصرف‌كننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین‌كنندگان دانسته و مدیریت زنجیره تأمین را عبارت از طراحی، نگهداری و عملیات فرآیندهای زنجیره تأمین برای برآورده كردن احتیاجات مصرف كننده نهایی قلمداد مي‌كند.
بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یك سازمان بوده و همه چیزهایی را كه در تولید و ارسال یك كالا یا خدمت دخالت دارد  در نظر می گیرد. اين مديريت عوامل مذكور را به نحوی به هم متصل می‌كند كه به صورت یك تیم كارآمد و بدون مرز عمل كنند.
به این معنا كه مشتریان، عرضه كنندگان، شركت‌های حمل‌ونقل و حتی در ایده های اخیر، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یك شبكه تشكیل می دهند تا از وقت و منابع به كار‌گرفته شده‌، بهترین استفاده ممكن صورت گيرد.
با توجه به مجموعة نكات فوق، در واقع تشخيص و ارزيابي صحيح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم 2 نكته آگاهي از اطلاعات مورد نياز زنجيرة ارزش داخلي سازمان‌ها و آگاهي از كل مجموعة زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرآيند ارائه كالا و خدمات به مصرف‌كننده نهايي بوده كه این به مفهوم زنجیره تامین است.
در واقع همان‌طور كه هر سازمان زنجيرة ارزش خاص خود را دارد، براي هر صنعت نيز زنجيرة ارزشي وجود دارد كه موسوم به زنجیره تامین است.
در دهه اخیر و در پی تحولات فناوري ارتباطات و اطلاعات، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الكترونیك تغییركرده و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل شده است به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد.
لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمركز به حالت نیمه متمركز و ایجاد واحدهای راهبردي مستقل بود. تغییر دیگری كه در این روند می‌توان مشاهده كرد، افزایش سهم برون سپاری است.
شركت‌های مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمركز خود را به مراحلی اختصاص می دهند كه ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شركت فراهم كرده و از این جهت بخش‌هایی با ارزش افزوده كمتر را به شركت‌های دیگر واگذار مي‌كنند.
همچنين در این موارد ترجیح می‌دهند خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش راهبردهاي همكاری بسیار تعیین‌كننده است.
بعضی از نتایج این راهبردها را مي‌توان در كاهش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم، كاهش هزینه های سرمایه گذاری، كاهش میزان پرداخت مالیات، كاهش هزینه لجستیك، ارائه خدمات بهتر به مشتریان، افزایش مزیت‌های رقابتی با استفاده از مزیت‌های رقابتی همكاران و بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمان‌های محلی تبيين كرد.

نويسنده:عباس كريم‌زاده

برگرفته از سايت روزنامه همشهري

© کپی رایت توسط موسسه فرهنگی هنری قلم صنع (کلیه حقوق مادی و معنوی مربوط و متعلق به این سایت است.)
برداشت مقالات فقط با اجازه کتبی و ذکر منبع امکان پذیر است.

نوشته شده در تاریخ: 1386/12/22 (3229 مشاهده)